А.Фридман. Тайм-менеджмент и эффективные бизнес-решения. Тема 4. Планирование

Время — самое дорогое, что у нас есть. Деньги сегодня достаточно легко привлекаются (кредиты, лизинги, ИПО). Время мы не можем накопить, не можем взять его у других, не можем взять его в долг, не можем инвестировать чужое время в наш бизнес. Руководители часто защищают финансовый капитал, материальный, но не капитал времени.
Любая попытка сократить время для работы меньше определенного порога приводит к снижению качества проделанной работы. Стандартная ошибка руководителей всех рангов: когда у них не хватает времени, они начинают быстрее двигаться, а ускоряясь, мы начинаем делать ошибки и уменьшаем качество работ. Никто не говорит о том, чтобы делать работу медленно, но спешка увеличивает вероятность управленческих ошибок.
Значит, вопрос не в том, чтобы двигаться быстрее, а в том, чтобы рационально расходовать тот ресурс времени, который нам отпущен природой. Поэтому управление временем фактически сводится к управлению своими действиями, и вопрос — как правильно распределять свое время.1-й парадокс планирования. Работы всегда больше, чем времени.

Иными словами, тех вопросов, которыми мы можем заняться, всегда больше, чем ресурсов для их завершения.
Это важно, потому что часто руководитель ставит себе и подчиненным неправильную задачу: успеть все. Мы не можем успеть все. Давая себе неправильную задачу, мы принимаем неправильные решения. Нужно из сонма работ выбирать то, что нужно сделать сегодня, то, что нужно делать в другие периоды, и то, что делать не нужно.
Чем выше уровень руководителя, тем меньше времени он должен заниматься собственно работой (как специалист) и тем больше он должен тратить времени на управление.
Руководитель отличается от “начальника” тем, что добивается результата, управляя трудом сотрудников.
Ключ к эффективному управлению — это планирование.

Продолжить чтение этой записи

Реклама

Статья «Казнить нельзя помиловать или движение карьерного лифта»

Занятная теория по поводу разжижения среднего уровня персонала по ходу укрупнения компании. К сожалению, в реальности часто так происходит. (Ссылка). Выдержки:

Оказывается, при попадании в крупную, ну, или хотя бы среднюю компанию, выживаемость тупого и ленивого (ТЛ), гораздо выше, чем у умного и работящего (УР).

К примеру, начальника среднего звена уже упарило нянчиться с каким-то осталопом. А верхнее начальство не торопится его увольнять. Тогда он принимает единственно верное решение: он рекомендует его на повышение и перевод в другой отдел. Пусть другие с ним «не солоно хлебают».
И так вот эти «наполнители» мигрируют по компании.

А вот с умными и работящими все – наоборот. Их никто не хочет повышать (речь опять идет о крупных и средних компаниях).
Такие люди обычно ждут какое время, что ситуация изменится, и если не видят никаких изменений – увольняются.
Получается, что по мере прибытия «свежей крови» УР уходят, а ТЛ оседают в компании.

А.Фридман. Тайм-менеджмент и эффективные бизнес-решения. Тема 3 (Продолжение)

Как проверить надежность решения.
Понятие уровня неопределенности

1. Полная неопределенность — ничего неизвестно, факты не систематизированы.
2. Диапазонная неопределенность — ожидаемые события происходят в пределах известного по какому-либо параметру или его диапазону.
3. Сценарная неопределенность — это когда мы внутри выбранного диапазона берем несколько участков и каждый участок прописываем по нескольким дополнительным параметрам.
Переход [от уровня к уровню неопределенности] связан с необходимостью сбора фактов и их анализа.

В диапазоне между плохим решением и оптимальным решения, принятые с помощью здравого смысла, обычно попадают в промежуток ниже среднего. Техники Decision Making предназначены для того, чтобы продвинуть качество решения как можно ближе к оптимальному.
Значительное количество руководителей принимает решения без альтернативы, в этом случае об оптимальном нет и речи. Т.е. сначала принимается решение, а потом оно обосновывается.
Неправильно выбранное один раз решение [на Дереве Решений] приводит к тому, что мы принимаем правильные решения на неправильно выбранной стратегической ветке. Мы учимся лучше рубить деревья, но не в том лесу. Компания вдруг попадает в тупик, хотя вроде бы делала все правильно.

А.Фридман. Тайм-менеджмент и эффективные бизнес-решения. Тема 3 (Продолжение)

Метод S.W.O.T. Analysis

Применяется больше в стратегическом маркетинге, но можно использовать и для принятия решений.
Преимущества и недостатки определяются по отношению к другим вариантам решения, а не сами по себе.
Возможности и угрозы предполагают, как привило, внешние сферы.
Качественный анализ заключается в том, что мы применяем различные инструменты анализа до тех пор, пока ясно не увидим картину (т.е. пока нам не станут ясно видны все преимущества и недостатки вариантом решений, тогда нам станет легче определить оптимальное).

Метод Страт позволяет сократить количество факторов, по которым принимается решение, он упрощает. Почему этих страт не должно быть больше 3-5? Мозг великолепно анализирует 3 фактора, а 5-7 — удерживает в поле восприятия достаточно спокойно. 7 +- 2 — это количество факторов, которые человек в принципе неплохо контролирует. Далее возможность контроля, осмысления рушится в геометрической прогрессии. Поэтому нежелательно количество страт больше 5. Сводя множество факторов к стратам, мы облегчаем себе выбор.

Отдача от персонала напрямую зависит от того, насколько персонал вовлечен в бизнес компании, разделяет его идеологию.

Продолжить чтение этой записи

А.Фридман. Тайм-менеджмент и эффективные бизнес-решения. Тема 3 (Продолжение)

Метод Каери Ишикавы (Cause&Effect Diagrams)

В острие — цель.
Снизу — действия которые могут придвинуть нас к цели [поднять ситуацию].
Сверху — факторы, которые [отрицательно] влияют на ситуацию.

После анализа ограничений заполняется Результирующая матрица
Колонки:
1. Ограничение.
2. Описание.
3. Степень влияния.
4. Действия [по нейтрализации]
5. Ресурсы.
6. Ответственный.
7. Сроки исполнения.

Продолжить чтение этой записи

А.Фридман. Тайм-менеджмент и эффективные бизнес-решения. Тема 3 (Продолжение)

За работу в итоге должен отвечать один человек

Сами по себе обычно возникают только проблемы, а дело хорошее требует организации. Один из законов тайм-менеджмента:
час планирования экономит 4 часа пустой работы.
Хорошо спланированное — наполовину исполненное, плохо спланированное скорее всего застрянет в процессе.
Совет. Выносите идею на публику после того, как сами попрактиковались.
Все цели (или проекты) компании должны быть интегрированы как минимум по ресурсам. Минимальная интеграция предполагает отсутствие противоречий, максимальная — синергичность, взаимо-усиление.
Наваливая на сотрудников новую работу, не отменяя старую и не расставляя приоритеты, [приходим к тому, что] они будут выполнять то, что им кажется более привлекательным или вообще не будут ничего делать. Сотруднику [часто] выгоден хаос [для оправдание ничегонеделания]. А кто создает хаос? Руководитель, не обозначивший приоритетов.Как сформулировать критерии для принятия решения.[Здесь] можно выделить 3 составляющих:
1. Условия — параметры, которым должно соответствовать решение.
2. Факторы — то, что следует учесть при выработке решения.
3. Ограничения — параметры, которые ограничивают возможности и не могут быть нарушены.

Анализ поля сил (Forces Fields Analysis)

Продолжить чтение этой записи

Статья “Сам или не сам? Или кто будет работу работать?”

Еще пару статей по проблемам делегирования.

Что можно отдавать без всяких колебаний и размышлений: — мелкие дела; — сбор информации; — постоянные (рутинные) виды работ; — замещения себя на каких-то частных заданиях или не очень ответственных совещаниях; — будущие обязанности, те которые могут быть поручены в будущем этому работнику и т.д.”

Дела, которые перекладывать на других категорически не рекомендуется: — долговременное планирование; — оценку деятельности работников и вынесение взысканий; — политически окрашенные ситуации – выполнение дел, в которых заинтересованы вышестоящие руководители фирмы; — личные поручения со стороны руководства фирмы; — работу, выполнение которой связано с конфиденциальностью или щекотливыми обстоятельствами и т.п.;”

“[Если] проще, ни в коем случае не следует делегировать вопросы вашей зоны ответственности из категорий: 1. Политики. 2. Стратегии. 3. Финансов. 4. Кадров.”

(статья полностью и продолжающая ее статья «Кто способен понести знамя полка?«)